Motivation des enseignants et résultats d’apprentissage

Offrir à tous une éducation de qualité est au cœur de l’agenda Éducation 2030. Pour atteindre cet objectif, il faudra « des professeurs qualifiés, formés, correctement rémunérés et motivés » (UNESCO, 2016, p. 30). Toutefois, les tendances mondiales de ces dernières années indiquent une baisse de leur motivation, à l'origine de pénuries d’enseignants (Crehan, 2016 ; UNESCO IIRCA, 2017). Étant donné le rôle important joué par la motivation dans les performances des enseignants, il est essentiel de renverser cette tendance pour maintenir la qualité de l’éducation, ce qui aura des effets positifs sur les acquis scolaires des élèves (TTF, 2016 ; Banque mondiale, 2018). Motiver les enseignants au moyen de mesures d'incitation est primordial pour atteindre les cibles 4.1 (faire en sorte que toutes les filles et tous les garçons suivent un enseignement de qualité) et 4.c (accroître nettement le nombre d’enseignants qualifiés) de l’objectif de développement durable (ODD) n° 4 (Nations Unies, 2015).

Ce que nous savons

Que leurs revenus soient faibles ou élevés, tous les pays peinent à attirer et conserver des enseignants de qualité, en grande partie à cause de la faible motivation et de mécanismes d’incitation insuffisants (Crehan, 2016 ; Han et Yin, 2016 ; UNESCO IIRCA, 2017). Les données montrent que les salaires des enseignants ont chuté par rapport à d’autres professions exigeant un niveau d’études similaire, entraînant une baisse du prestige du métier (GMR, 2015 ; UNESCO, 2020 ; Banque mondiale, 2018). Dans de nombreux pays à faibles revenus, les enseignants sont confrontés à l’augmentation du nombre d’élèves par enseignant et à la détérioration de leurs conditions de travail en raison de la hausse des taux de scolarisation (UNESCO IIRCA, 2017 ; Banque mondiale, 2018). D’autres facteurs contribuent à cette baisse de la motivation, comme le manque de soutien de la hiérarchie, la faible obligation de rendre des comptes, des conditions de vie inadéquates ou la violence scolaire (TTF, 2016 ; Banque mondiale, 2018 ; UNESCO, 2020 ; UNESCO IIRCA, 2017). Ces problèmes peuvent entraîner une hausse de l’absentéisme et de l’attrition des enseignants, ce qui se traduit par la baisse des heures d’enseignement dont bénéficient les élèves (Ramachandran et al., 2018 ; UNESCO IIRCA, 2017).

La motivation des enseignants étant conditionnée par une combinaison de facteurs intrinsèques et extrinsèques, trouver les incitations adaptées pour agir sur ces facteurs est une tâche complexe et multidimensionnelle (Crehan, 2016 ; Martin, 2018). De nombreux systèmes ont essayé de motiver les enseignants au moyen de primes versées lorsque des objectifs spécifiques sont atteints, mais ce type de motivation intrinsèque directe a obtenu des résultats mitigés (Crehan, 2016 ; Education Commission, 2019 ; Banque mondiale, 2018). Les recherches indiquent au contraire que leur laisser une plus grande capacité d’initiative pour tenter de décrocher différentes promotions peut fortement les inciter à rester dans le métier (Cabus, Haelermans et Flink, 2020 ; Calvert, 2016 ; Cordingley et al., 2019 ; Tournier et al., 2019). Il a aussi été établi que les mesures qui renforcent le professionnalisme des enseignants, comme la collaboration et la formation continue, améliorent la motivation (Cordingley et al., 2019 ; Education Commission, 2019 ; Tournier et al., 2019). Les chefs d’établissement peuvent jouer un rôle primordial pour motiver les enseignants en leur proposant de l’aide, des règles cohérentes, ainsi que des systèmes efficaces d’évaluation et de responsabilité. Ce soutien de la part des chefs d’établissement peut renforcer le professionnalisme et réduire le taux d’absentéisme des enseignants (Education Commission, 2019 ; Martin, 2018 ; TTF, 2016).

Difficultés

Manque de ressources financières

Dans les pays où les salaires des enseignants les placent au seuil de la pauvreté ou en dessous, ou lorsqu’ils sont bien inférieurs à ceux de métiers exigeant un niveau d’études similaire, les études montrent que pour améliorer la motivation des enseignants, peu de solutions sont efficaces tant que le problème des salaires trop bas n’est pas réglé (Tournier et al., 2019; UNESCO, 2020). Il reste cependant que de nombreux gouvernements n’ont pas les ressources nécessaires pour augmenter les salaires. Pour la plupart des pays à revenus faibles et moyens, les salaires des enseignants représentent déjà au moins 75 % du budget de l’éducation (Banque mondiale, 2018). Dans ces conditions, les ministères de l’éducation doivent prendre des décisions difficiles : verser des salaires plus élevés à moins d’enseignants (entraînant la hausse du nombre d’élèves par enseignant) ou proposer des salaires inférieurs à un plus grand nombre d’enseignants pour que ce nombre d’élèves par enseignant soit plus raisonnable (UNESCO, 2020).

Environnement d’enseignement et d’apprentissage inadapté

Les mauvaises conditions de travail peuvent aussi peser sur la motivation des enseignants. Si les budgets de l’éducation sont limités, les ressources peuvent être insuffisantes pour les infrastructures scolaires ou le matériel pédagogique. Les données montrent par exemple que dans 25 % environ des écoles primaires dans le monde, les enfants n’ont pas accès à l’eau potable ni à des installations sanitaires non mixtes (ISU, TTF et Rapport mondial de suivi sur l’éducation, 2019). Les pénuries d’équipements (comme des bureaux, livres, ordinateurs et autres supports pédagogiques) peuvent frustrer les enseignants et dégrader leur motivation (TTF, 2016 ; UNESCO IIRCA, 2017 ; Banque mondiale, 2018).

Perceptions culturelles et sociétales

Les conclusions de l’étude Global Teacher Status 2018 établissent une corrélation entre le statut des enseignants et les acquis scolaires des élèves dans le pays (Dolton et al., 2018). Dans de nombreux pays, l’enseignement est considéré comme un métier de dernier recours et il est moins valorisé que d’autres professions exigeant un niveau d’études similaire, ce qui rend le recrutement et la rétention de candidats de qualité particulièrement difficiles. Les jeunes enseignants quittent souvent la profession au bout de quelques années seulement pour se réorienter dans d’autres domaines offrant de meilleures rémunérations ou plus de prestige (IBF International Consulting, 2013). Ces représentations peuvent évoluer grâce au renforcement des mesures d'incitation pour attirer et conserver des enseignants mieux qualifiés, mais cela peut prendre du temps et nécessite des efforts constants (Banque mondiale, 2018).

Qualité insuffisante des systèmes de gestion des enseignants

Dans de nombreux pays, les systèmes de gestion des enseignants laissent à désirer. Les chefs d’établissement n’ont souvent pas la formation ou l’expérience adéquate pour apporter aux enseignants un soutien ou un contrôle adapté (Chiriboga Montalvo et Pinto Haro, 2019 ; Tournier et al., 2019 ; Yimam, 2019). Les enseignants risquent alors de perdre leur confiance envers leur direction et le système établi, et de modérer leurs attentes et leur motivation (Cordingley et al., 2019). Les dirigeants qui recrutent ou évaluent des enseignants par clientélisme ou en fonction de sensibilités politiques ne font que renforcer les frustrations et amoindrir la confiance dans le bien-fondé du système (Education Commission, 2019).

Manque de flexibilité des carrières

Souvent, les carrières évoluent selon une grille salariale unique, avec des promotions accordées exclusivement en fonction des titres universitaires ou des années d’expérience (Chimier et Tournier, 2018 ; Crehan, 2016 ; UNESCO, 2020). Pourtant, les recherches montrent que ce modèle peut freiner la capacité d'initiative et la motivation (Crehan, 2016 ; Tournier et al., 2019). Les structures de carrière qui offrent plus d’options et de choix peuvent améliorer la motivation des enseignants, mais elles sont compliquées à mettre en œuvre et perturbent généralement les systèmes établis (Chiriboga Montalvo et Pinto Haro, 2019 ; Sayed et de Kock, 2019 ; Tournier et al., 2019).

Équité et inclusion

Genre

Si les femmes constituent la majorité du corps enseignant dans le monde, elles sont sous-représentées dans le secondaire, ainsi qu’aux postes de direction d’établissement et d’encadrement (UNESCO, 2018, 2019a). Ce manque de perspectives de progression de carrière peut être démotivant pour les enseignantes qui veulent se développer professionnellement et évoluer. Dans les pays de l’OCDE, l’écart salarial entre les femmes et les hommes enseignants est de 13,5 % (OCDE, 2018). D’autres facteurs freinent la motivation des enseignantes, en particulier en situation de déplacement ou dans des zones extrêmement rurales, comme le manque de logement adéquat, les dangers pour la sécurité physique et le harcèlement sexuel (UNESCO, 2018, 2019a). Face à ces problèmes, les femmes peuvent se décourager à l’idée de travailler dans des environnements si difficiles. Comme il a été démontré que les enseignantes et les cheffes d’établissement pouvaient faire figure de modèles et améliorer l’assiduité des filles dans les zones rurales et à faibles revenus, cette situation pourrait nuire à l’éducation des filles (UNESCO, 2018, 2019a).

Établissements aux ressources limitées

En général, les environnements scolaires et les conditions de travail sont plus difficiles dans les zones rurales ou manquant de ressources. Par conséquent, dans ces écoles, les taux de renouvellement et d’absentéisme des enseignants sont plus élevés, ce qui limite les possibilités d’apprentissages offertes à des élèves déjà défavorisés (UNESCO, 2020 ; Banque mondiale, 2018). Sans mesures d'incitation suffisantes pour motiver les enseignants à travailler dans ces zones, les disparités entre les élèves des écoles à ressources faibles et élevées ne feront que s’accentuer.

Politique et planification

Assurer des conditions minimales pour les enseignants

Alors que selon les recommandations, les pays devraient consacrer 6 % de leur produit intérieur brut à l’éducation pour remplir les conditions de l’Éducation pour tous, seuls 41 pays du monde le font actuellement (UNESCO, 2020). Verser aux enseignants des salaires concurrentiels ne résout pas tous les problèmes de motivation, mais il est important de leur offrir au moins une incitation financière minimale. Il faut également leur garantir une rémunération régulière. Si les gouvernements ne peuvent pas affecter suffisamment de fonds pour faire en sorte que le salaire des enseignants soit concurrentiel, il est peu probable que les autres mesures permettent de renforcer leur motivation (Tournier et al., 2019 ; UNESCO, 2020).

Davantage de perspectives d’évolution de carrière ?

Lorsque les structures de carrière des enseignants sont conçues, plusieurs mécanismes de promotion peuvent être mis en place pour leur permettre d’avoir davantage les cartes en main (Chimier et Tournier, 2018 ; Crehan, 2016), par exemple la mobilité horizontale (décrocher des postes d’enseignement plus haut placés) ou la traditionnelle mobilité verticale, qui mène à des postes de direction et d’encadrement (Tournier et al., 2019). En complément, des incitations pour chaque promotion, sous la forme d’augmentations de salaire et de responsabilités accrues, pourraient être envisagées (Martin, 2018 ; Tournier et al., 2019). Une progression de carrière de ce type contribue à améliorer la motivation et la rétention des enseignants, grâce à des objectifs que les enseignants doivent s’efforcer d’atteindre au lieu d’attendre simplement leur prochaine promotion pendant une période donnée (UNESCO, 2020). Les systèmes de rémunération des enseignants en fonction des performances ont permis d’améliorer les résultats des élèves dans certains contextes, mais pour qu'ils fonctionnent correctement, d’autres mécanismes doivent être en place, par exemple pour évaluer les performances des enseignants et l’apprentissage des élèves, ainsi qu’une grille salariale pour que donner du sens à ces mesures d’incitation (Banque mondiale, 2013, p. 9).

Systèmes d'obligation de rendre des comptes et d’appréciation

Les chefs d’établissement ne peuvent pas attendre des enseignants qu'ils soient motivés et très performants sans bien définir les consignes et attentes à leur égard. Des critères écrits accompagnés d’indicateurs de réussites à atteindre peuvent les orienter et les motiver (UNESCO, 2020). Les politiques doivent aussi comprendre un volet sur les chefs d’établissement et leur mission de contrôle et d’appréciation pour encourager le perfectionnement des enseignants (Martin, 2018; UNESCO IICBA, 2017). Il est important de trouver le juste milieu entre l’obligation des enseignants de rendre des comptes et le soutien qu’ils reçoivent sous la forme d'une évaluation plus formative (très souvent, la première prend le pas sur la seconde) et de les séparer autant que possible pour instaurer la confiance. Les mécanismes de responsabilité professionnels et participatifs sont des stratégies intéressantes pour cultiver et maintenir le développement professionnel et la motivation chez les enseignants (Tournier et al., 2019).

Plus de collaboration et de formation continue

En intégrant délibérément des possibilités de collaboration et de formation continue de qualité, les politiques relatives aux enseignants, si elles sont bien conçues, peuvent permettre d’accroître leur professionnalisme (Tournier et al., 2019). Lorsque les enseignants travaillent ensemble au sein d'un environnement collaboratif où règne un esprit de soutien mutuel, leur motivation et leur confiance en eux peuvent commencer à se développer (Crehan, Tournier et Chimier, 2019 ; Education Commission, 2019, STiR Education, s.d.). Il a été constaté que les réseaux d’enseignants augmentaient le temps passé en classe par les enseignants, et donc le temps réellement consacré à l’enseignement (Jeevan, 2017). Dans le cadre de cette collaboration, les enseignants expérimentés peuvent proposer à leurs jeunes collègues une formation continue importante (Tournier et al., 2019). La formation continue doit notamment porter sur des sujets pertinents et utiles pour les enseignants. Dans le cas contraire, elle pourrait avoir un effet démotivant si elle leur apparaît comme une perte de temps et de ressources.

Accroître la contribution des enseignants aux décisions de la direction

Pour mieux convaincre les enseignants qu'ils ont un rôle à jouer au sein du système éducatif, ils doivent être impliqués autant que possible dans les prises de décision. Solliciter l’avis des enseignants à l’échelle de l’établissement et du système éducatif peut renforcer la capacité d'initiative ressentie et améliorer la motivation de manière générale (Calvert, 2016). Qu’il s’agisse de décider de nouvelles politiques à l’échelle du ministère ou simplement de revoir les priorités de l’établissement, l’avis des enseignants doit être sollicité et valorisé.