Eurêka ! Il n'y a pas que la carotte et le bâton

Ecrit le 23 aoû 17 par Sharath Jeevan
Stratégies d'enseignement et d'apprentissage

Changer le paradigme de la motivation des enseignants

Il y a quelques mois, j'ai eu une illumination en voyant mon fils de cinq ans lire son premier livre, du début à la fin, après des mois de difficulté en lecture. Je crois que je n’oublierai jamais son expression, l'assurance de pouvoir tout réussir s’il s’en donnait vraiment la peine.

Mon fils a la chance d’avoir une enseignante réellement motivée, en qui il a confiance, qu'il respecte et apprécie. Ce moment d’illumination lui appartient mais j’en ai eu un bref aperçu en tant que père. J'ai alors compris que c’était la meilleure motivation possible pour progresser, en tant qu’enseignant et en tant que parent.

Un nouveau paradigme de la motivation

La plupart des approches de formation des enseignants, au niveau international, reposent sur ce que Daniel Pink appelle la motivation 2.0, fondée sur la récompense des bons éléments et la sanction des mauvais pour améliorer les performances, la productivité et encourager l’excellence. C’est le principe de la récompense « si... alors... » : « si vous faites ceci, alors vous ferez cela. »

Daniel Pink compare cette approche avec la motivation 3.0 qui favorise les « comportements de type 1 », à savoir les comportements auto-centrés, fondés sur l’intérêt de la tâche elle-même et la volonté de progresser. Pour Daniel Pink, de nombreuses professions nécessitent aujourd'hui ce type de motivation intrinsèque, fondé sur l’autonomie, la maîtrise et le sens.

La motivation 3.0 peut-elle concerner l’enseignement ?

Chez STIR Education, cela fait cinq ans que nous réalisons une expérience pour savoir si la Motivation 3.0 peut s'appliquer aux enseignants des pays en développement. Et ce à une échelle raisonnable : nous travaillons avec plus de 27 000 enseignants de 10 000 écoles, qui enseignent collectivement à 1,2 million d’enfants en Inde et en Ouganda.

Pour ce faire, nous avons aidé les gouvernements à mettre en place des réseaux d’enseignants : des communautés locales de professionnels aidant les enseignants à rester motivés. Un réseau normal compte environ 30 enseignants de 10 écoles locales, qui se réunissent quelques heures par mois. Les enseignants y découvrent des principes clés de gestion de classe qu’ils peuvent adapter à leur propre contexte, en collaboration avec leurs pairs. Ces réseaux sont aussi conçus pour développer les comportements et pensées sous-jacents : la réflexion, la résolution de problèmes, la collaboration, l’efficacité et la croissance, pour que l'amélioration devienne une habitude

Collaboration entre enseignants à l’occasion d’une réunion du réseau STIR en Ouganda. © STIR Education

Ce processus ne s'accompagne d’aucune incitation financière directe ni d'aucune garantie en matière de carrière. Les animateurs des réseaux sont essentiellement des fonctionnaires de niveau intermédiaire, ce qui évite la mise en place d’un système parallèle et garantit de faibles coûts.

Nous recueillons des données plus rigoureuses sur notre approche. L’un des premiers résultats d’une étude contrôlée randomisée en Inde montre que les enseignants de nos réseaux consacrent beaucoup plus de temps à l’enseignement, si l’on se fie à des milliers d’observations inopinées indépendantes en classe. La valeur monétaire de ce temps supplémentaire d’enseignement, au niveau des salaires, est supérieure à huit fois le coût d'animation des réseaux. Une autre étude importante de l’ASER, portant sur plus de 10 000 enfants encadrés par nos enseignants, montre une amélioration statistiquement significative de la lecture par rapport à des groupes contrôles, et ce au bout d'un an seulement.

Que pouvons-nous en conclure ?

  • La motivation intrinsèque (ces moments d’illumination) fait toute la différence.

La progression et l'apprentissage des élèves et la volonté de progresser semblent être la principale source de motivation des enseignants. Ce n’est pas nouveau : Dan Lortie a écrit sur les « récompenses psychiques » de l’enseignement aux États-Unis en 1975. Nous avons pourtant oublié ce principe dans notre conception de l’enseignement dans les pays en développement, et peut-être aussi dans les pays développés. Ces idées ont été intégrées à nos réseaux d’enseignants.

  • La motivation intrinsèque ne se développe pas de façon conceptuelle : elle doit être vécue et développée dans le cadre de la pratique professionnelle

Un cercle vertueux, ou boucle positive, se met en place entre l'amélioration des méthodes d’enseignement et la motivation. Les améliorations constatées incitent les enseignants à travailler plus, ce qui produit de nouvelles améliorations qui seront source d’une motivation supplémentaire.    

STiR Instrinsic Motivation lightbulb moments

 

Au début, nous ne faisions pas assez fait d’efforts pour inscrire ce cycle vertueux dans le parcours de l’enseignant, ce qui ne permettait pas de voir les changements espérés à l’occasion des premières évaluations. Nous avons donc tout revu et balisé le parcours de l’enseignant pour qu’il constate des résultats positifs plus rapidement, sur la base d’ouvrages comme Switch.

Les individus (et les enseignants) sont fondamentalement bons

J'ai récemment rencontré un nouveau membre du réseau STIR dans le centre de l’Ouganda. Elle m'a raconté : « Avant, j’étais frustrée quand un enfant n'arrivait pas à apprendre. Au bout de quatre mois, j'ai développé de nouvelles stratégies pour intéresser les élèves. J'ai arrêté de les frapper. » Le directeur de la même école m'a raconté : « Les enfants n’ont plus peur de faire des erreurs. Ils aiment apprendre. Ils sont moins souvent absents et font plus d’efforts. » Et les enfants nous ont raconté : « Nos enseignants ont l'air plus heureux et plus sûrs d’eux. Ils ne se cantonnent pas aux manuels mais vont plus loin pour être sûrs qu’on apprenne vraiment. »

C’est un cycle positif puissant qui est parti d’un moment d’illumination pour cette enseignante : un sentiment de progrès qui l’a motivée et a amené d'autres améliorations et récompenses intrinsèques.

Le rôle d’un système éducatif est de créer un « réseau électrique » favorisant ces moments d'illumination. C’est une évidence et pourtant, la plupart des systèmes éducatifs empêchent ces moments d’illumination en demandant aux enseignants de finir les programmes sans se demander si les enfants ont bien assimilé ce qu'ils ont déjà vu, de fournir des données mais sans retours susceptibles de les aider à s'améliorer ou d’effectuer d'autres tâches que l’enseignement.

Il faut changer le paradigme de la motivation des enseignants. Ce ne sont pas des lampadaires victoriens qu'il faut rallumer sans arrêt avec des promesses de récompenses et de sanctions. Il faut au contraire soutenir leur motivation intrinsèque, la vraie source d’électricité, pour qu’ils puissent profiter de ces instants d’illumination.

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