Améliorer le pilotage de la qualité de l'éducation : des pistes pour accompagner le changement des pratiques de pilotage des systèmes éducatifs

Ecrit le 06 jan 20 par IIPE-Pôle de Dakar
Qualité de l'éducation
Gestion de l'enseignement

Cet article a été publié à l'origine dans PôleMag

Dans le cadre du programme d’appui de l’IIPE-Pôle de Dakar au pilotage de la qualité à l’enseignement de base, quatre équipes nationales de recherche – au Burkina Faso, à Madagascar, au Niger et au Sénégal – ont conduit une analyse des pratiques de pilotage de la qualité dans leurs systèmes éducatifs respectifs. Ces diagnostics nationaux, menés durant plus de six mois au cours de l’année 2019, permettent d’identifier des domaines porteurs d’amélioration du pilotage de la qualité à traduire en actions concrètes dans chacun des pays.

Promouvoir la réussite de chaque élève

Un premier domaine d’amélioration du pilotage de la qualité est celui d’une prise en charge plus adaptée des élèves en difficulté. Dans les quatre pays engagés dans le programme, l’ambition politique de garantir une éducation de qualité pour tous est clairement inscrite dans les politiques sectorielles. De nombreuses initiatives existent pour une plus forte équité dans les acquis d’apprentissage : remédiation, soutien scolaire, aide aux devoirs, etc. Cependant, les conditions d’efficacité de ces dispositifs semblent loin d’être au rendez-vous. D’une part, le décalage est manifeste entre les stratégies pédagogiques et les ressources associées. D’autre part, le système d’appui et d’accompagnement aux enseignants reste focalisé sur le contrôle d’aspects formels, plutôt que les besoins réels des élèves et des équipes enseignantes.

L’enquête menée dans les quatre pays du programme invite à penser à un renouvellement des pratiques. De nouvelles formules doivent être explorées, partant d’une meilleure compréhension des capacités existantes, pour une transformation graduelle, adaptée et soutenue des pratiques pédagogiques. Dans une dynamique collaborative, les acteurs de terrain que sont les enseignants, formateurs et corps d’inspection, doivent pouvoir produire de nouvelles formes d’organisation pédagogique pour mieux prendre en compte les différents besoins des élèves.

Ces nouvelles pratiques à faire émerger pourront s’appuyer sur l’existant, notamment les formidables compétences d’autonomie des élèves dont les travaux de groupes autour d’ardoises géantes sont une très belle illustration. En passant d’un enseignement majoritairement frontal, de toutes les façons problématique en situation de classe pléthorique avec des maîtres insuffisamment formés, au développement d’une réorganisation du fonctionnement des apprentissages en classe en s’appuyant notamment sur les techniques de l’enseignement mutuel (travail individuel en autonomie couplé à un tutorat en petits groupes), ce sont les techniques mêmes d’apprentissage qui pourraient être progressivement renouvelées et adaptées aux contextes locaux. Les conditions de réussite de ces pratiques d’apprentissage devront être étudiées avant d’envisager toute forme de généralisation.

Le renforcement du contrat social entre l’école et la communauté est un chantier essentiel pour la refonte des systèmes de pilotage de la qualité de l’éducation.

Rénover les cadres de dialogue de gestion

Un deuxième domaine d’amélioration du pilotage de la qualité qui ressort des enquêtes de terrain est la reconfiguration des cadres de dialogues de gestion. Les systèmes d’information sur lesquels repose la gestion des systèmes éducatifs des pays sont souvent jugés cloisonnés et peu fiables. Des innovations considérables sont actuellement introduites dans les systèmes d’information, tendant à produire toujours plus de données, envisageant des analyses plus complexes dans le but de mieux suivre les scores d’apprentissage des élèves. S’il s’agit d’initiatives impulsées par l’administration centrale, avec un appui important des partenaires externes, les enquêtes montrent des niveaux d’appropriation assez faibles à l’échelon local. Ce contraste met en évidence les limites des données disponibles pour le pilotage des apprentissages au niveau national, ce qui conditionne, à son tour, la réussite des processus de réformes de l’administration publique et de la décentralisation en cours dans chaque pays.

Le principe d’une « gestion axée sur les résultats » à la base du pilotage des systèmes repose sur la définition d’indicateurs pour rendre compte aux niveaux supérieurs de la hiérarchie. Sur ce point les acteurs en charge de la mise en oeuvre déclarent ne pas être suffisamment impliqués dans la définition des objectifs et cibles à atteindre, qui sont parfois ressentis comme imposés par les autorités. Si un consensus existe dans les pays pour soutenir que les objectifs éducatifs à atteindre doivent être définis en tenant compte de la réalité de chaque niveau de déconcentration (école, circonscription scolaire, région éducative), les acteurs signalent des défaillances dans ce processus. Il faut rappeler que le manque de qualité des données utilisées pour renseigner les résultats contribue lui aussi à décrédibiliser ce mode de gouvernance et que la déconcentration est très rarement accompagnée d’une stratégie robuste de financement couvrant les activités envisagées.

Dans la pratique néanmoins, la reddition de comptes est respectée à tous les niveaux. Elle est marquée par une survalorisation de la transmission verticale de données, le plus souvent chiffrées, présentées dans des rapports ensuite compilés aux différents échelons de la hiérarchie administrative. Ce mode de fonctionnement sert à donner l’impression d’une réforme à grande vitesse, tandis que les pratiques traditionnelles de gestion – et la distribution de la responsabilisation – n’évoluent que trop marginalement.

Un des leviers pour rompre cette routine pourrait être la production et l’utilisation des données à un niveau local. Il s’agit de mettre en oeuvre des cadres de dialogue de gestion à partir desquels les acteurs se parlent réellement, avec le souci de valoriser les mobilisations collectives où chacun fait tout ce qu’il peut avec les moyens dont il dispose. Dans cette logique, une dynamique bien comprise d’obligation de moyens plutôt que de résultats devrait être recherchée, sans pour autant renoncer à suivre l’évolution des résultats en vue de tirer des leçons de la pratique. Autrement dit,il s’agirait de s’assurer d’une écoute attentive des acteurs de terrain, de leurs enthousiasmes, de leurs craintes et difficultés, plutôt que de rendre uniquement des comptes.

Impliquer la communauté dans la gestion de l’école

Un troisième domaine d’amélioration du pilotage de la qualité émergeant des enquêtes de terrain est l’implication de la communauté dans la gestion de l’école. La participation de la communauté entendue au sens large – ménages, tissu associatif, élites locales, autorités religieuses, etc. – est vitale pour l’école. Elle a une dynamique fortement structurante pour les systèmes, notamment pour la mobilisation et la gestion des ressources. Cela faciliterait la fluidité des parcours scolaires, par l’accompagnement de l’assiduité et la prévention de l’abandon. L’implication de la communauté dans la santé et le bien-être des élèves – comme l’appui à la restauration, l’hygiène, ou les activités périscolaires – contribue elle aussi à la qualité éducative.

Cependant, l’enquête met en évidence une forme de paradoxe. Bien qu’il soit assez aisé de documenter une forte implication de la communauté dans les pratiques contribuant au pilotage de la qualité, la faible participation des parents est souvent évoquée par les acteurs comme une limite à l’amélioration de cette qualité. Le renforcement du contrat social entre l’école et la communauté est un chantier essentiel pour la refonte des systèmes de pilotage de la qualité de l’éducation.

Au delà des pistes d’amélioration identifiées, le travail avec les équipes nationales participe en lui-même à un processus d’accompagnement au changement endogène. Les acteurs formés à la méthodologie du programme développent une compréhension holistique des enjeux de pilotage centrée sur les pratiques professionnelles et le savoir des praticiens. Ce changement de posture, d’observateur détenteur d’un savoir expert – censé porter un conseil – à celui d’observateur externe dont le rôle est de contribuer à mettre en évidence le savoir pratique, est un levier essentiel essentiel à la poursuite du programme. La mobilisation pérenne de ces premières équipes constitue en soi un premier défi pour une autonomisation durable et soutenable du développement de la qualité dans ces pays.

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