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Teachers' motivation

Lecciones del sector privado: la importancia de ocuparse de la motivación intrínseca del docente

Escrito el 02 Oct 18 por Eilean von Lautz - Cauzanet
Blog
Docentes y capacitación docente

 

¿Es suficiente con subir los salarios para frenar la crisis de motivación de los docentes? El examen de la utilidad del método de la motivación intrínseca en el sector privado nos revela cómo invertir en modelos basados en la autonomía, el trabajo en equipo y la carrera docente puede beneficiar a las políticas educativas.

Por qué es importante la motivación intrínseca

¿Cómo podemos animar a los docentes para que rindan mejor en el aula? Encontrar una respuesta a esta pregunta es prioritario para los responsables políticos educativos y es una de las cuestiones más debatidas por la comunidad educativa internacional. Durante años los líderes educativos han responsabilizado a los docentes de los resultados de los estudiantes, dando prioridad a los métodos basado en la responsabilidad como medio para que los estudiantes consigan buenos resultados. Sin embargo, esta táctica ha resultado ser estéril. No ha mejorado los resultados del aprendizaje y ha estresado a los docentes, del mismo modo que las malas condiciones laborales y los salarios poco atractivos no han hecho sino multiplicar las dificultades para atraer y retener a los docentes. Los líderes educativos han tenido que reconocer la aparición de una "crisis de motivación de los docentes" con el consiguiente riesgo de deterioro de la calidad educativa. Aunque el debate ha cristalizado en torno a los niveles salariales, también sería bueno considerar el papel que la motivación intrínseca juega en este contexto.

Existe un amplio consenso en que si queremos mejorar la calidad educativa debemos mejorar la motivación de los docentes. Sin embargo ¿cómo podemos revertir este fenómeno y "reprofesionalizar" la profesión en aquellos países en los que los docentes han perdido estatus y motivación? Si estudiamos el problema desde el punto de vista de la gestión, crear una estructura más sofisticada de carrera profesional podría ser una parte de la respuesta. Las teorías de la motivación resaltan la importancia que tienen factores de motivación tales como la sensación de logro, reconocimiento, estatus, autonomía, autodeterminación, un salario justo y estabilidad laboral (entre otros). Todos estos aspectos están conectados con la forma en la que se organiza una carrera profesional. Por lo tanto, la perspectiva de una carrera profesional docente podría potencialmente tener un poderoso efecto multiplicador sobre la motivación de los docentes.

Las últimas investigaciones del IIPE-UNESCO sobre las carreras profesionales y la motivación de los docentes demuestran que la introducción de escalafones profesionales motiva de forma especial a los docentes al promover el crecimiento profesional y vincular el salario a la asunción de responsabilidades adicionales. Estas conclusiones se corresponden con los resultados obtenidos en anteriores investigaciones. Se ha demostrado que dar autonomía profesional a los docentes, fortaleciendo de este modo su función de toma de decisiones, aumenta su motivación (Kefalidou, Vassilakis, et Pitsalidis 2015). Las iniciativas de desarrollo profesional continuo (DPC) y una mayor colaboración en el lugar de trabajo también aumentan la motivación de los docentes. Por ejemplo, se ha demostrado que compartir la responsabilidad del rendimiento académico de los estudiantes en entornos colaborativos motiva a los docentes para conseguir objetivos de enseñanza (Anderson 2010). Los países que dan gran importancia a las dinámicas colaborativas también consiguen aumentar el atractivo de la profesión docente, como así lo ha demostrado el programa Teacher Career Pathways de la ciudad de Nueva York.

Los resultados de estas investigaciones reflejan lo que los teóricos de la motivación Maslow, Herzberg, Deci y Ryan descubrieron en los años 1950. Estos autores sostenían que las personas que trabajan en organizaciones para satisfacer su necesidad intrínseca de autonomía, adquisición de competencias y vinculación estarán más motivadas, satisfechas y trabajarán mejor a largo plazo. Por el contrario, la mera utilización de estímulos de motivación extrínseca como, por ejemplo, el pago de primas o bonificaciones puede disminuir la motivación y el rendimiento (Maslow 1943; Herzberg, Mausnek, et Syndebman 1959; Deci et Ryan 1985) (Tabla 1).

Tabla 1 : Definiciones de motivación intrínseca y extrínseca según la Teoría de la Evaluación Cognitiva de Deci y Ryan (1985)

Tipo de motivación      

 Definición Asociado con
Motivación intrínseca
Se actúa porque la acción es inherentemente interesante y divertida.
 		 Créativité, résolution de problèmes, souplesse cognitive, persévérance.

Motivación extrínseca

 

 Se actúa porque la acción conduce a un resultado deseable independiente como, por ejemplo, un premio o incentivo. Incremento inicial en la frecuencia de la acción, pero conduce a una reducción en la motivación intrínseca.

Fuente : Crehan, 2017

Aunque es difícil de medir, estudiar la motivación intrínseca es de gran utilidad por su naturaleza universal y omnipresencia. Los líderes del sector educativo deberían por lo tanto pedir consejo a otros sectores sobre cómo aumentan la motivación de sus trabajadores. Analizar los métodos adoptados en el sector privado ayuda, por ejemplo, a extraer interesantes conclusiones que pueden adaptarse a los docentes. No sorprende ver que los métodos adoptados en el sector privado para mejorar la motivación intrínseca coinciden con las conclusiones de las investigaciones realizadas por la IIPE-UNESCO sobre las carreras y motivación de los docentes.

Qué es lo que podemos aprender del sector privado

De forma muy similar a lo que ocurre en el sector educativo, el sector privado se ha alejado también de los métodos basados exclusivamente en la responsabilidad para pasar a considerar los factores que estimulan la motivación intrínseca. A partir de los años 1950 los modelos de evaluación formativa se integraron dentro de la estructura de gestión de los empleados para ayudar a aprovechar las competencias y el potencial de los empleados. Compañías como General Electrics empezaron a invertir en este proceso ya desde los años 1960, con el objetivo de distinguir entre los temas relativos a la responsabilidad y al desarrollo. Sin embargo, mientras el “movimiento de la responsabilidad” dominaba las políticas docentes en los años 1980, la crisis económica global obligó a las políticas de gestión privada a adoptar de nuevo el método basado en la responsabilidad. Las compañías introdujeron los sistemas de gestión de clasificación obligatoria que solamente ofrecían oportunidades de promoción  a los empleados con mejor rendimiento. Hasta comienzos de los años 2000, la importancia de los estándares, la calificación y los incentivos financieros reflejaban la misma orientación a los estímulos de la motivación extrínseca que se observaban en las políticas educativas.

Luego se produjo un cambio al darse cuenta las compañías de que los sistemas tradicionales de gestión del rendimiento no solamente eran caros sino también ineficaces a la hora de atraer y retener nuevo talento. El Agile Manifesto, creado por unos desarrolladores de software en 2001, instó a las compañías a introducir principios tales como los de colaboración, autoorganización, autodirección y a que reflexionasen periódicamente sobre las prácticas de trabajo más eficaces. El resultado fue que grandes compañías como Adobe e IBM pusieron en marcha una "revolución de la gestión del rendimiento" que priorizó la motivación del rendimiento (Capelli y Travis 2016). Las compañías se dieron cuenta de que los factores de motivación intrínseca permitían conseguir mayor productividad, satisfacción y lealtad del empleado.

Por ejemplo, el trabajo en equipo y el espíritu colaborativo se han convertido en elementos imprescindibles en las compañías privadas. Los estudios realizados demuestran que el compromiso es mayor cuando se incentiva la colaboración y la eficacia de los empleados adquiere un carácter interdependiente. De igual modo, contar con mayores niveles de autonomía aumenta la percepción general de los empleados de la responsabilidad que tienen frente a la organización y de su propio rendimiento (Brown et al. 2015). Muchas compañías han adoptado también planes de desarrollo individual (PDI), que ofrecen oportunidades de formación a los empleados y aumentan sus oportunidades de promoción. Esta estrategia ha aumentado la retención de los empleados y se considera más importante que los incentivos salariales (Deloitte, 2012).

La adaptación de la forma de gestionar de los puestos de dirección es otro método clave para aumentar la motivación intrínseca. Los directores que se presentan a sí mismos como mentores son líderes más eficaces y pueden influir en hasta un 70% en la motivación de los empleados (Gallup Inc 2015). El método top-down hay ido siendo abandonado progresivamente en beneficio de métodos de toma de decisiones compartida que contribuyen a crear un sentimiento de participación y pertenencia. A diferencia del primer método, se espera de los directivos que sean cada vez más líderes-mentores que establezcan expectativas claras y predecibles, que den feedback rápidamente, y que informen con claridad a los empleados sobre cuales son las vías de promoción. 

Finalmente, la orientación hacia la motivación intrínseca ha propiciado cambios en los procedimientos de contratación. Las compañías están priorizando ahora la contratación de empleados que encajen en la cultura y compartan los valores centrales de la compañía. James Heskett, un profesor de negocios de la Harvard University, recomienda que los sistemas educativos reconsideren también sus políticas de contratación, que se centren en contratar administradores e instructores que estén "verdaderamente interesados en los demás y en sus necesidades individuales, que sean capaces de fijar y cumplir expectativas que generen confianza con un liderazgo ‘sin sorpresas’, generoso y que sepa compartir y colaborar ” (2018). Heskett promueve también la participación del personal existente en las actividades de contratación de nuevo personal ya que pueden estar en mejor disposición para evaluar qué candidatos tienen las cualidades anteriormente citadas.

El paralelismo existente entre los temas de motivación en los sectores educativo y privado demuestra que la "crisis de motivación de los docentes" no debería limitarse a debatir sobre los niveles salariales y las condiciones de trabajo. Sin embargo, cualquier debate en torno a la motivación los docentes quedaría completamente desvirtuado si no se cumplieran estos ‘factores de higiene’ (1) o prequisitos. La motivación intrínseca está relacionada con la necesidad de una mayor autonomía, la adquisición de conocimientos y la vinculación en el lugar de trabajo. Quince años de experiencia y de resultados de investigación en el sector privado permiten concluir que los planes de carrera y las modalidades que favorecen un método y una colaboración centrada en el desarrollo pueden promover una mayor motivación y mejores resultados a largo plazo siempre que se cumplan las condiciones básicas.


(1) En la teoría del factor dual de Herzberg (1959), los ‘factores de higiene’ reciben este nombre por la razón de que al igual que un ambiente higiénico no mejora por sí mismo la salud, su ausencia sí puede agravarla. Por consiguiente, la satisfacción laboral comienza cuando los factores de higiene básicos son satisfactorios.

Bibliografía

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