Repensar la fuerza de trabajo en educación

Escrito el 23 Oct 19 por Charlotte Jones
Condiciones de empleo docente
 

Ahora que la Education Commission ha publicado su último informe, Transforming the Education Workforce, ¿qué podemos decir de nuevo acerca del personal laboral en el denominado «nivel intermedio» de los sistemas educativos, de quienes trabajan en el nivel de distrito o que proporcionan apoyo a lo largo de los grupos escolares? Una de las autoras del informe, Charlotte Jones, comparte aquí sus reflexiones.

El potencial transformador del nivel intermedio

El London Challenge, las reformas de Haryana en la India o el éxito del programa PISA en Viet Nam. Todos ellos son ejemplos inspiradores de reformas educativas a escala. Habitualmente las decisiones políticas tras estas exitosas reformas están bien documentadas.

Pero, ¿quiénes son las personas que han hecho posible una mejora tan rápida de la escuela? El personal laboral es la mayor inversión del sistema educativo y una de sus principales palancas de cambio. Si vamos a emprender estas reformas educativas a una escala global, necesitamos con urgencia comprender los roles y destrezas claves que las hacen posibles.

El informe Transforming the Education Workforce arroja una luz nueva sobre esta cuestión, proporcionando una perspectiva renovada acerca del personal laboral educativo que se requiere para el futuro.

Una de las ideas más convincentes del informe es el concepto de Equipos de Aprendizaje. Nos exige ampliar nuestro concepto del equipo profesional más allá de la escuela, para que podamos aprovechar el potencial de otras personas como, por ejemplo, de quienes trabajan en el nivel de distrito. Estos profesionales del nivel intermedio a menudo son el eslabón perdido a la hora de adaptar las reformas educativas, pero hasta ahora se ha prestado muy poca atención a las innovaciones de su rol.

Los y las líderes del sistema como agentes del cambio

Así pues, ¿qué tipo de innovaciones en la fuerza de trabajo son más prometedoras en el nivel intermedio y por qué? El informe recomienda que los docentes con mejores competencias sean ascendidos a «líderes del sistema» y que su trabajo sea compartir su práctica con sus colegas, por ejemplo, como instructores pedagógicos, o trabajar para la mejora de las escuelas. De esta manera, se puede rápidamente compartir entre todas las escuelas las mejores destrezas y el conocimiento experto del sistema, mediante redes de profesionales.

Education Development Trust ha estado probando este tipo de enfoque de liderazgo de sistema a pequeña escala en una serie de contextos internacionales a lo largo de los últimos cinco años, basándose en las conclusiones del modelo National Leaders of Education que ha conducido a una mejora de los resultados del alumnado en Inglaterra.

En Ruanda hemos seleccionado recientemente a los mejores 480 líderes escolares y los hemos formado como «líderes de aprendizaje» para instruir a sus colegas en más de 2.000 escuelas. En Kenia hemos estado trabajando con 100 instructores pedagógicos que han proporcionado un potente feedback instructivo a sus colegas docentes en 500 escuelas de los poblados chabolistas urbanos y de los contextos rurales. Después de cinco años, hemos observado un aumento del 0,53σ en los resultados de alfabetización de más de 90.000 chicas marginalizadas, en comparación con un grupo de controli.

Los secretos de la innovación de la fuerza de trabajo en el nivel intermedio

Nuestra investigación para Transforming the Education Workforce ofrece tres ideas acerca de por qué es tan eficaz este modelo de reforma del personal laboral a la hora de aumentar la capacidad profesional del profesorado:

  1. El liderazgo de sistema garantiza que el cambio en las escuelas se produce realmente. Una política brillantemente diseñada no siempre se traduce en un cambio en el aula. Las pruebas procedentes de una serie de sectores muestran que los y las profesionales suelen inclinarse más a probar una innovación si el consejo procede de un o una colega de profesión, a diferencia de las figuras tradicionales de autoridad, como los expertos en formaciónii. Nuestros propios programas nos han enseñado que, cuando el profesorado recibe formación a manos de sus pares, es más probable que exploren los problemas reales de su práctica profesional: en un clima de confianza su meta es «mejorar» y no «presumir».
  2. El liderazgo de sistema apoya el aprendizaje y el cambio en profundidad. El profesorado puede enfrentarse a inmensas trabas para implementar las nuevas técnicas pedagógicas: el llamado «abismo entre la teoría y la práctica». ¿Cómo aplicar lo aprendido a las oportunidades de desarrollo profesional? Cuando se trabaja con colegas creíbles que han «estado ahí, han hecho aquello», el consejo rápidamente se adapta y ciñe a las necesidades del profesorado. Estudios recientesiii han apuntado a que el aprendizaje entre iguales es una potente herramienta justamente por esto: ayuda al profesorado a interpretar las nuevas técnicas y a cerrar el abismo entre la teoría y la práctica.
  3. El liderazgo de sistemas puede asegurarse de que el cambio se mantiene. Lograr que los nuevos enfoques se integren con los sistemas escolares es un desafío clave para un impacto sostenible. Los líderes del sistema que forman los Equipos de aprendizaje superan este desafío. Al construir un diálogo profesional en torno a la enseñanza y el aprendizaje inclusivo, lo que funciona, lo que no, construyen un conocimiento colectivo a todo lo largo de la escuela como institución, y a menudo en las propias escuelas. Este tipo de potencialidad de equipo, o capital social, es lo que ayuda a que el cambio se integre y se perpetúe.

¿Qué ocurriría si todos los papeles dentro de la fuerza de trabajo educativa se orientaran de esta manera hacia la enseñanza y el aprendizaje? El nuevo informe Transforming the Education Workforce proporciona unas reflexiones potentes acerca de cómo podría hacerse esto posible y me da mucha esperanza en que podamos puentear el abismo entre las políticas y su desarrollo a escala sobre el terreno.

Charlotte Jones es Directora Global de R&D del Education Development Trust y especialista internacional en la reforma del personal laboral educativo. Es una de las autoras del informe de la Education Commission, Transforming the Education Workforce.

The Education Development Trust y IIPE-UNESCO impulsarán más investigaciones sobre este tema en 2020.

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(i) Coffey (2017) Endline Evaluation Report Step Change Window. Informe definitivo (diciembre de 2017) Evaluation Manager Girls’ Education Challenge (GEC) Fund.
(ii) Everett, R.M. (2003) Diffusion of Innovations. Free Press
(iii) Bruns, B., L. Costa y N. Cunha (2017). Through the Looking Glass Can Classroom Observation and Coaching Improve Teacher Performance in Brazil? Policy Research Working Paper 8156. Banco Mundial, Education Global Practice Group, julio de 2017.
 

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