Au milieu des années ‘60, la RAND Corporation des Etats?Unis a élaboré une démarche qui s’efforçait d’intégrer tous les éléments de la planification, de la programmation et de la budgétisation dans un seul système, qui avait été appelée le système de « Planification-programmation? budgétisation » (PPBS). Le sigle correspond aux trois phases principales de la démarche : a) la Planification est ce qu’on pourrait appeler la stratégie. Il s’agit à ce stade de préciser au moyen d’études prospectives l’ensemble des objectifs à long terme dont les divers services se sentent responsables. b) La Programmation est la tactique entendue au sens d’aménagement physique optimal du chemin (le programme) finalement choisi pour atteindre l’objectif. Ces moyens en ressources humaines, en capitaux (investissements), en recherche sont déterminés sur une période de durée moyenne. Les programmes sont assortis d’un échéancier qui n’a cependant qu’une valeur indicative. c) La Budgétisation est la traduction en termes budgétaires classiques des tranches annuelles de réalisation des programmes compte tenu des contraintes financières. L’idée directrice est d’adopter de façon volontaire et progressive, au sein de l’administration, une démarche cohérente de préparation, d’exécution et de contrôle des décisions à chaque niveau de responsabilité. En quelques mots, la méthode du PPBS consiste à déterminer quelques uns des objectifs majeurs, à définir des programmes essentiels pour atteindre ces buts, à identifier les ressources nécessaires aux objectifs spécifiques et à analyser de façon systématique les alternatives existantes.
On faisait l'hypothèse -- et peut-être même on souhaitait, on espérait ou on décrétait -- que les évaluations à chaque niveau dicteraient des réallocations de ressources entre les activités, en fonction du rendement marginal de l'argent dépensé. La structure rigoureusement hiérarchique du PPBS, le fait qu'il était fondé sur la science économique -- la question-clé étant : où le dollar marginal est-il le plus efficace ? --, sa foi dans une comparabilité naturelle des différents objectifs politiques au travers de leur dénominateur commun, les dépenses qui en découlaient ; ses promesses de contrôler et de régler finement toutes les interventions du gouvernement, et aussi d'assurer un suivi et des réactions en retour permanentes ; tout cela a contribué à forger l'idée d'une fusion ultime entre la préparation budgétaire et l'élaboration de la politique publique. (…) Toutes les tentatives d'application réelle du PPBS en tant que système furent abandonnées rapidement et sans grand regret. Les raisons de l'abandon de cette méthode d'élaboration de la politique publique par budgétisation du sommet vers la base, ainsi que le voulait le PPBS (et plus tard le ZBB), sont bien connues. La plus évidente est la surcharge d'information qu'elle inflige à tout système, puisque les évaluations et les réexamens continuels d'un large éventail de politiques publiques nécessitent d'importantes ressources financières et, surtout, exigent beaucoup du rare temps des décideurs (OCDE, 1996 : 32).